ÖZET
Hukuk büroları ve piyasaları için son on yıllık dönem olağanüstü değişimlere sahne olmuştur. Rekabet ortamının daha talepkar bir hal alması yeni fırsatlar ve tehlikeler doğurmuştur. Makro düzeydeki köklü değişimler kaçınılmaz olarak mikro düzeyde de hukuk bürolarının işletme anlayışlarını ve süreçlerini etkilemiştir. Hukuk bürolarının yaşanan değişime uyum sağlaması hukuki uzmanlık bilgisi yanında sistem ve süreç odaklı işletme yaklaşımlarının hayata geçirilmesiyle mümkün olmuştur. Bu çalışmada çağdaş hukuk bürosu yönetimi ve hukuksal çevre yönelimleri; işletme modelleri, genel işleyiş ve prensipler, stratejik planlama, iş geliştirme, iş modellemesi, müvekkil ilişkileri, proje yönetimi, finans yönetimi, insan kaynakları, bilgi yönetimi ve bilgi işlem başlıkları altında ele alınmıştır.
I. GİRİŞ
Hukuk bürosu yönetimi hukuki bağlamda; iş yükü, personel yönetimi, finansal yönetim ve ofis yönetimi konularını kapsayan iş yönetimi uygulamaları ve çalışmalarıdır1. Çağdaş şirket yönetiminin önemli bir unsuru olan hukuki konuların yönetimi, hukuk sisteminde geleneksel alışkanlıkların tersine, günümüzde şirketlerin planlama ve önlem alma disiplini içinde önleyici hukuk tarafında yer almaya başlamıştır. Hukuk hizmetlerine duyulan ihtiyaçların artması ve çeşitlenmesiyle, hukuk büroları hukuksal çerçeveyi oluşturan, planlayan, yürüten ve sorunlara çözüm üretilip tekrarlanmalarını önleyecek yönetimsel ağırlığı artmış hizmet veren kurumlar haline getirmiştir.
Şirket yönetimini de içine alan önemli bir sosyal bilim olan işletme yönetimi, içeriğine hukuk hizmetini veya hukuk işleri yönetimini de dahil etmeye başlamıştır. Hukuk kapsamı işletme mantığı içinde yönetilmesi gereken unsurlardan birisi haline gelmiştir2. Hukuk hizmeti; yerel şirketlerin ve yabancı ülkelerde yatırım yapmayı hedefleyen çok uluslu şirketlerin, tüm hukuki gereksinimlerini karşılamak amacıyla ülkenin hukuki ortamına, kanunlara ve mevzuata uygun şekilde uluslararası standartlarda olmalıdır. Bu standartlara göre ve büyük ölçekte yüksek kaliteli hizmet vermeyi amaçlayan hukuk bürolarının kurumsallaşmasının kaçınılmaz hale gelmesi sonucu Hukuk Bürosu Yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır.
Pek çok hukuk bürosu hala mevcut duruma sıkı sıkıya bağlıdır. Henüz bu bürolar, müşterilere hizmet vermekle meşgul oldukları ve kendi finansal hedeflerini tutturmakla uğraştıkları için alternatif yönetim yöntemlerini benimsemeyi düşünmemektedir ve şirket içi reformları yapmak için zaman bulamamaktadır. Hareket halindeki bir aracın lastiklerini değiştirmek kolay değildir3.
Türkiye’de bulunan hukuk büroları da sürekli değişmekte olan ulusal ve uluslararası iş çevreleri nedeniyle benzer zorluklarla karşılaşmaktadır. En kısa zamanda yeni şartlara uyum sağlayabilen ve özgün uluslararası uygulamaları uyarlayarak dönüşebilen şirketler gelişecek ve önemli rekabetçi avantaj elde edecekler ancak bunu gerçekleştiremedikleri takdirde kaçınılmaz olarak başarısız olacaklardır.
İş modellerine ve finansal yönetime bağlı bazı olmazsa olmaz dönüşümler, süregelen kültürel iş yapma alışkanlıklarından ötürü son derece zorlayıcı olacaktır. Türk hukuk bürolarının üzerinde durması gereken yeni bakış açısı ve yaklaşımlar aşağıda detaylı şekilde incelenmiştir.
II. GELENEKSEL VE KURUMSAL İŞLETME MODELLERİ
Kurumsal model, endüstri devrimi sonrasında mal üreticisi işletmelerin artan büyüklük, ölçek ve karmaşık yapılarını yönetebilmek amacıyla ortaya çıkmıştır. Bu modelin en belirgin ayırt edici özelliği üretimin, yönetimin, satışın ve pazarlamanın kendine özgü işlevlerine göre hiyerarşik bir şekilde alt gruplara ayrılmış olmasıdır. Hukuk bürolarının yapılarında üretim ve satış gibi bölümler bulunmadığı için bazı destek birimleri dışında bölümlere ayrılma süreci yaşanmamıştır4. İkinci öne çıkan özellik, yönetim ve üretim görevlerinin keskin bir şekilde ayrılmış olmasıdır. Bu ayrışma, seri üretim ve dağıtım nedeniyle mal üreten işletmeler için kaçınılmazken hukuk büroları için böyle bir görev ayrımı doğmuştur. Hukuk şirketleri için ‘üretici yönetici’ kavramı avukatlık mesleğini icra etmeye devam ederken şirket içi yöneticilik sorumluluklarını da yerine getiren ortaklar için kullanılmıştır5. Üçüncü ayırt edici özellik, yüksek derecede rutinleşme ve standartlaşma özelliğiyle öğrenme sürecinin resmi ve akademik bir şekilde gerçekleşebilmesidir. Hukuk bürolarında ise bunun aksine iş, görev başında öğrenilir. Son ve en dikkat çekici özellik, mülkiyet ve işletme işlevlerinin ayrı olmasıdır. Yöneticiler, sahip olarak değil sahipler adına görevlerini yerine getirirler. Hukuk gibi uygulamaya dayalı işkollarında yöneticiler ve sahipler (ortaklar) genellikle aynı kişilerdir6.
Geleneksel modelin ortaya çıkışı, Avrupa’daki esnaf localarına dayanır7. Bu modelde organize olmuş hiyerarşik yapılar bulunmaz. Departmanlaşma olmadan, çalışanlar arasında belirgin şekilde üç kademeli ‘kıdemsiz ‘orta kıdemli’ ve ‘kıdemli’ statü ayrımı vardır. Kurumsal modeldeki sisteme bağlı kodlanmış hizmet sunmanın aksine uygulamaya dayalı hizmet sunulur. Müvekkilin beklentisini karşılamaya yönelik olarak kurumsal modelde hizmeti sunma biçimi, hizmetin niteliği kadar önem taşırken geleneksel yapıda bu ön plana çıkmaz. Yalnızca sunulan hizmetin hukuki niteliğine odaklanılır. Üretici ve yönetici rolleri, iş geliştirme, müvekkil ilişkileri, yönetim faaliyetleri keskin şekilde birbirinden ayrılmaz. Farklı departmanlar ya da uzmanlar yerine kıdemli çalışanlar tarafından bir bütün olarak yerine getirilir. Ortaklar hem yönetici hem de sahip konumunda hizmet verirler.
Geleneksel model, diğer uygulamaya dayalı mesleklerde olduğu gibi, hukuk bürolarında da en yaygın modeldir8. Bu model, işin uzmanlığa dayalı ve müvekkillerin dönemsel taleplerini yerine getirmeye yönelik doğasına çok uygundur. Uygulamaya dayalı şirketlerin en önemli varlıkları teknik bilgi, müvekkil ilişkileri ve saygınlıktır. Salt kurumsal yaklaşıma kıyasla geleneksel yaklaşım bu varlıkları çok daha etkin ve verimli değerlendirme fırsatı sunar. Kıdemsiz çalışanların gerekli deneyimi kıdemli çalışanlar eşliğinde müvekkile hizmeti sunarken edinmelerini sağlar. Takım çalışmasına dayalı gruplar, birleşip ayrılıp yeniden birleşmeyi mümkün kılan esnek yapı sayesinde müvekkilerin kendilerine özgü taleplerinin karşılanabilmesine yardımcı olur. İşletmenin en önemli varlığı olan personelinin bu sayede çok etkin şekilde kullanılması sağlanır. Buna ek olarak geleneksel model, müvekkile sunulan hizmet konusunda da başarılı ve yeterli olması nedeniyle kalıcı şekilde yerleşmiş model olmuştur. Ancak tüm bu avantajlarına karşın geleneksel modelin kapasitesi sınırlıdır. Kurumsal modelin çağdaş hukuk ortamının büyüklüğüne, ölçeğine ve karmaşıklığına daha uygun olması önemli bir ikilem yaratmaktadır.
Geleneksel model, avukatların hizmeti oluşturup müvekkillere teslim ettikleri yer olan ‘sahada’ çok etkindir. İşletmelerin büyümesi ve daha karmaşık yapılara bürünmesi sonucu ortaya çıkan zorluklarla, geleneksel yapıyı parçalanmadan ya da olumsuz etkilenmeden baş etmek gerekmektedir. Sahada ağırlıklı olarak geleneksel yöntemlerle hizmeti sunarken eş zamanlı olarak işletme genelinde kurumsal yöntemleri kullanarak ‘çift yönlü organizasyon’ yapısı oluşturulmalıdır9.
Çift yönlü organizasyon için gerekli olan becerilerin ve yapının geliştirilebilmesinin önünde iki temel sorun bulunmaktadır. Öncelikle, işletme içinde ortaya çıkacak üretken olmayan yöneticiler ve işlevsel personel nedeniyle avukatlar bu değişimi bürokrasi ve kurumsal kültür işgali tehlikesinin habercisi olarak algılayabilirler. İkincisi, kurumsal yapı ve sistemleri özensiz şekilde geleneksel uygulamalarda kopyalanırsa çok değerli zaman kayıplarına neden olarak geleneksel modeli müvekkil ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kılabilir.
Bütün karma modeller bu kaygıları göz önünde bulundurmalıdır. Oluşturulacak stratejiler sadece yönetici ortaklar tarafından değil tüm çalışanları içine alacak bir katılımla oluşturulmalıdır. En küçük detay dahi önemlidir ve mutlaka tüm çalışanlar süreçlerin temel amacının müvekillere en rekabetçi ve tatmin edici hizmeti sunmak olduğunun bilincinde olmalıdır.
III. STRATEJİK PLANLAMA, İŞ GELİŞTİRME, İŞ MODELLEME
A. Stratejik Planlama
Strateji büronun vizyonuna uygun olarak geliştirilmesi gereken ve organizasyonun tamamını kapsayan uzun vadeli planların oluşturulmasıdır. Stratejik planlama; hukuk bürosunun, rakiplerinin, piyasanın, ekonomik çevre etkisinin analiz edilmesi ve büyümenin, karlılığın, verimin, müvekkile sunulan hizmet kalitesinin geliştirilmesi için izlenmesi gereken yolun oluşturulmasıdır. Hukuk bürolarındaki stratejinin temel hedefi, müvekkil odaklı olup geleceğe yönelik ortaya çıkabilecek fırsatlardan mümkün olan en üst düzeyde yararlanarak sürdürülebilir ve değişen şartlara hızlı uyum gösterebilen farklılaşmış konumla rekabetçi üstünlük sağlamak olmalıdır.
Bir stratejik plan oluştururken kullanılacak veriler; mevcut durum analizi, mevcut müvekkillerin analizi, mevcut hukuk hizmetlerinin analizi, dış çevre analizi, fırsatlar ve tehditler olarak sıralanabilir. Bu verilerin analiz edilmesi sonrasında üstün ve zayıf yönlerin saptanması, amaçların belirlenmesi, uygun yapının, sistemin, insan kaynağının oluşturulması gereken iş akışını oluşturacaktır. Stratejik planın hazırlanması sonrası bu planın uygulanmasından bir komite sorumlu olur.
B. İş Geliştirme
Strateji belirlemek, tanıtım yapmak, iş ilişkilerinin kurulması, iş geliştirme faaliyetlerini oluşturan temel adımlar bütünü olarak tanımlanabilir. Temel amacı büroya yeni müvekkiller kazandırmak ve halihazırdaki işlerin verimli şekilde devamlılığını sağlamaktır. Reklam ve pazarlama faaliyetlerinin Avukatlık Kanunu gereği yasak olması sebebiyle iş geliştirme, tanıtım faaliyetleri ve iş ilişkilerinin geliştirilmesi aracılığıyla yapılmaktadır. Tanıtım ve kurumsal iletişim faaliyetleri; sosyal etkinlikler düzenlemek, hukuk dergisi yayımlamak, güncel bir web sitesine sahip olmak, yurtdışı yayınlarında yer almak ve büroyu temsilen çeşitli konferans ve seminerlere katılım olarak sıralanabilir. Senede 2-3 defa düzenli olarak yayımlanan bir hukuk dergisi, müvekkil portföyüne ve potansiyel müvekkillere sürekli bilgi vererek iletişimi canlı tutacağından geleceğe yönelik yatırım olarak görülmelidir. Hukuk bürosu web sitesi, iletişim bilgileri, büronun uzmanlık alanları, sunulan hizmetler ve çalışan kadro başta olmak üzere her türlü detaylı bilginin yer aldığı, hedef müvekkil kitlesine yönelik ve dijital kartvizit olmanın ötesine geçecek şekilde tasarlanmalıdır10.
C. İş Modelleme
Hukuk bürolarının başarısız olmalarına nedenlerinin başında, büronun hukuki hizmet veren bir yapı olmasının yanında bir profesyonel işletme olduğu gerçeğinin kavranamamasıdır. Yeni bir büro açmak ya da mevcut işletmeyi büyütmek için hedef piyasa tanımlama, müvekkil kazanma maliyetlerini hesaplama, gerekli teknolojik alt yapıyı oluşturma, personel ve diğer kaynakları belirleme ve uygulanacak fiyat politikasına karar verme gibi konuları içeren bir iş modeli hazırlanmalıdır. İş modeli, gelirlerin nasıl elde edileceğinin belirlenmesi şeklinde tanımlanmalıdır11. Bu model, işletmedeki yapıyı, süreçleri ve sistemleri oluşturmak amacıyla, strateji için hazırlanan, piyasa koşullarına uyarlanabilir detaylı bir plan olarak tasarlanmalıdır.
Hukuk bürosu, sunulan hizmetler gereği sektörde bulunan diğer işletmelerle sürekli rekabet içerisinde bulunan bir piyasada faaliyetlerini yürütür. Kar etme amacıyla kurulmuş her işletme gibi, rakiplerine göre daha kaliteli iş üretmek ve müvekkillerini sürdürülebilir bir şekilde memnun etmek zorunluluğundadır. Bu zorunluluk, işletmenin kendine özgü bir yönetim modeli kurma gerekliliğini ortaya çıkarır. Bir yönetim modelinin kurulması hukuk bürosunda kurumsallaşmayı beraberinde getirir. Kurumsallaşma ise büro organizasyonunun kişilerden bağımsız olarak yapılandırması anlamına gelmekle beraber büyüyen ve farklı coğrafi bölgelerde faaliyet gösteren işletmeler için vazgeçilmez nitelik taşır12.
IV. FİNANS YÖNETİMİ
Hukuk yönetiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için büroların ekonomik modellerinin anlaşılması gerekir ve iki farklı perspektiften ele alınabilir. Bu perspektifler muhasebe bakış açısıyla kantitatif perspektif ve yönetici ortak bakış açısıyla kalitatif perspektiftir13. Sürdürülebilir başarı için finansal değerlendirme, rakamlarla olduğu kadar marka değerini ve şirket itibarı esas alınarak da yapılmalıdır.
Günümüzde hala çok sayıda büroda, faturalandırma yöntemi olarak saat başına ücretlendirme yöntemi kullanılmaktadır14. Bir işletme olarak hukuk büroları finansal performansı Ortak Başına Düşen Kar (Profit Per Equity Partner-PPEP) ile ölçmektedir. Bu yıllık karın ortak sayısına bölünmesiyle hesaplanır. PPEP kavramı David Maister tarafından ortaya atılmıştır15. PPEP, dört faktörün çarpılmasıyla hesaplanır. Bunlar; ortalama gerçekleşen oran, kaldıraç, marj ve kullanımdır.
Maister bu dört faktörü iki gruba ayırmıştır. ‘Ortalama gerçekleşen oran’ ve ‘Kaldıraç’, Sağlık Faktörleri (Health Factors); ‘Marj’ ve ‘Kullanım’, Hijyen Faktörleri (Hygiene Factors) olarak gruplanmıştır. Hijyen Faktörleri karlılığı, çalışma saatlerini artırırken; Sağlık Faktörleri ise daha verimli çalışmayı artırır. Hijyen Faktörleri masrafları azaltarak (marjı artırarak) ya da personelin daha fazla çalışmasını sağlayarak (kullanımı artırarak) karı artırır. Bu kısa vadede başarıyı artırırken uzun vadede verilen servis kalitesini düşüreceği için performansı azaltacaktır. Sağlık Faktörleri, uygulaması daha zor ancak uzun vadede başarıyı sağlayan faktörlerdir.
Ortalama gerçekleşen oran sadece piyasanın üzerinde bir uzmanlık ve verimlilik artışı sağlandığında yükselir. Eğitim programları, kullanılan araçların geliştirilmesi ve süreçlerin denetlenmesi performansın daha fazla çalışılmasına gerek kalmadan kaldıraçın arttırılmasını sağlar.
Dört faktör birbiriyle bağlantılıdır. Birindeki değişim diğerlerini de etkilemektedir. Bu nedenle PPEP artışı için bu bağlantılar göz önüne alınmalıdır. Faktörlerden sadece birinin artışı PPEP da beklenen sonuçları vermeyebilir.
PPEP analizi elde edilen sonuçlara ve bazı varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımlar; çalışan ve iş kalitesinin değişmeyeceği, iş akışının sabit kalacağı, halihazırdaki müvekkillerin bürodan hizmet talep etmeye devam edecekleri, yeni müvekkiller bulunacağı, sunulan hizmetin piyasa değişimlerinden bağımsız yeterli olacağı şeklinde özetlenebilir. Eğer bu varsayımlar gerçekleşmezse yapılan tüm analizler geçerliliğini yitirecektir.
Kalitatif perspektif açısından başarılı ve karlı bir işletme, kantitatif perspektife göre ne kadar başarılı olursa olsun, mutlaka öncelikler; çalışanların deneyimlerinin, kalitesinin ve iş tatmininin artırılması, farklılık yaratarak rakiplere kıyasla avantaj sağlanması, karlı işlerin elde edilmesi ve müvekkillere verilen taahhütlerin her şartta yerine getirilmesi olmalıdır. Aksi takdirde sürdürülebilir finansal başarı mümkün olmayacaktır.
Hukuk bürosunun finansal değeri güncel gelir bazlı yaklaşım yerine uzun vadede sürdürülebilir gelir bazlı değerlemeyle hesaplanmalıdır16. Değeri belirlerken üç çeşit sermaye göz önüne alınmalıdır. Bunlar; insan sermayesi (işletmedeki önemli bireyler), sosyal sermaye (işletme içi ve dış dünya ile ilişkiler) ve organizasyonel sermayedir (sistemler, yapılar, kültür). İşletmeyi bütün olarak ele alan organizasyonel sermaye kavramı genellikle bürokrasi ya da masraflı ek yük olarak algılansa da gerçekte uzun vadede işletmenin değerini koruması için temel faktördür. Organizasyonel sermayeye önem verilmesi, işletme yönetiminin daha içerikli ve sağlıklı bir şekilde ele alınmasıyla sonuçlanacaktır17.
V. PROJE YÖNETİMİ
Operasyon yönetimi, işletmenin yapılan işi değerlendirilmesi ve geliştirilmesini tanımlar18. Hukuk bürolarında operasyonel gelişim sadece kaliteyi arttırarak, hizmet fiyatlarını minimize ederek ve zamanında iş teslimine gösterilen özenle sağlanabilir. Proje yönetimi, günümüzün rekabetçi şartlarında operasyon yönetiminin temel bileşenlerinin başında gelmektedir. Avukatların sahip olması beklenen proje yönetimi becerileri, sunulacak hizmeti doğru fiyatlama, temel parçalara bölme ve dakiklik olarak sıralanabilir19. Daha azla daha fazlasını üretmek zorunluluğu, hukuksal uzmanlık bilgisi yanında sistem ve süreç odaklı çalışmayı benimseyen büroların öne çıkmasını kolaylaştıracaktır20.
Proje yönetimi için Lean Six Sigma (Yalın Altı Sigma) ve Theory of Constraints (Kısıtlar Teorisi) gibi özelleştirilmiş yaklaşımlar geliştirilmiştir. Az sayıda da olsa hukuk büroları ve şirketlerin hukuk departmanlarında da bu yaklaşımlar uygulanmaktadır21.
Lean Six Sigma yaklaşımı; sağduyu ve veri bazlı araçlarla israfı ortadan kaldırarak, kusurları en aza indirerek, müvekkil memnuniyetinin ve verimliliğin artırılması için süreç gelişiminin bir parçası olarak teknolojinin nasıl kullanılması gerektiğine yoğunlaşmaktadır22. Ana hedef kaliteyi yükseltmek ve süreçleri hızlandırmaktır. Define-Measure-Analyze-Improve-Control (TanımlaÖlç- Analiz et- Geliştir- Kontrol et) Lean Six Sigma’nın çekirdeğini oluşturur23. Müvekkillere sunulan hizmette verimli çalışma metotları oluşturmak, öngörülebilirliği arttırmak ve iletişimi geliştirmek ancak bu adımların izlenmesiyle mümkün olabilir. İşleyişin hız kazanmasında dikkat edilecek husus, hizmetin tüm aşamalarının hatasız ve eksiksiz sunulmasının ön koşul olduğunun unutulmamasıdır. Süreçlerin katma değer yaratmayan adımlarının tanımlanıp elenmesi iş yükünü ve masrafları azaltacaktır, verimliliği artırmak için geliştirilebilecek faaliyetlere ayrılacak zamanı arttıracaktır24.
VI. MÜVEKKİL İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
Hukuk bürolarının gelir kaynağı müvekkiller için verilen hukuki hizmet olduğundan müvekkil ilişkileri yönetimi hukuk bürosu yönetimi başlığı altında ele alınması gereken en önemli konulardandır. Rekabetçi ortamda müvekkilerin hukuk hizmeti fiyatlarını aşağı çekmeye çalışması, farklılaşarak hizmet vermek bürolar için git gide daha çok önem kazanmaya başlamıştır. Bu hususlar göz önüne alınırken tüm iletişim etik değerlere bağlı olarak, kayıt altında ve dürüst bilgilendirme çerçevesinde olmalıdır25.
Rekabetçi piyasada öne çıkabilmenin en etkin yolları sürdürülebilir müvekkil ilişkileri ve bunun getirisi olan müvekkil referanslarıdır. Avukatlar müvekkillerini çok iyi anlamaya çalışmalıdır. Çoğu avukat, bunun tersine, hizmet sundukları müvekkilin düşüncelerini ve isteklerini dinlemek yerine ahkam keserek sadece kendi düşüncelerini kabul ettirmeye çalışmaktadır26. Kendilerini müvekkilin yerine koyamayıp ve işi onların bakış açısıyla görmemektedirler. Bu durum hukuk bürolarının, müvekkilin talebinin hızlı oluşturulmuş bir kabataslak mı detaylı bir çalışma mı olduğunu ayrıştıramamalarının ardındaki temel sebeptir. Empati eksikliği ve dinleme becerisinin gösterilememesi uzun vadeli müvekkil ilişkileri için en önemli tehdittir.
Dosya ve davalarıyla ilgili her aşamada bilgi vermek, detaylı dava takip raporları sunmak, gerektiği zaman bilgi notları hazırlamak, müvekkili ilgilendirebilecek kanun ve mevzuat değişikliklerini güncel olarak takip ediyor olup zamanında bilgilendirmek, dosyalarla ilgili hukuki durumları tüm açılardan açıklamak müvekkil iletişimi açısından ve kendilerine kaliteli hizmet verildiğinin farkına varmalarını sağlamak açısından son derece önemlidir.
VII. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Hizmet veya bilgi temelli bir sektörde rekabetçi avantaj kazanabilmek adına insan kaynakları yönetimi büyük önem arz etmektedir. Hukuk bürolarında, başarılı avukatları bünyede barındırabilmek için emek ve zaman harcama gerekliliği doğmuştur. Aksi takdirde, içinde bulundukları rekabetçi piyasada yüksek avukat sirkülasyonu ile karlarını artıramayacak ve başarılı olamayacaklardır. Bu durumda insan kaynakları yönetiminin temel amacı hukuki donanımı yüksek avukatlar seçmenin yanında bu avukatların uzun süre bürolarında çalışabilmelerini sağlamaktır. İnsan kaynakları yönetiminin temel unsurları; işe alım, oryantasyon, görev tanımı ve gereksinimlerinin bildirimi, eğitim ve gelişimi sağlamak, ödüllendirme, performans yönetimi, motivasyon ve işten ayrılmaları gerçekleştirmektir. Bu unsurlar başarılı bir şekilde yerine getirildiği takdirde, büronun stratejisi de başarılı bir şekilde işler.
Hukuk bürolarında insana dayalı iş yapılması ve çalışanların bilgi işçisi olmalarından ötürü, rekabetçi avantajı sağlayan en önemli kaynak insan kaynağıdır. Bütün bürolar insan sermayesini kullanarak kar elde eder. İnsan sermayesi bir kişide bulunan bilgi, yetenek ve diğer özellikleri tanımlamak için uzun süreden beri kullanılan bir kavramdır. İnsan sermayesini oluşturan unsurların başında kişinin kendi çabasıyla ve iş deneyimleriyle edindiği kendinde biriktirdiği kazanımlar ve kişinin başarılı bir çalışanda olması gereken kişisel özellikler vardır27.
İnsan sermayesinin, profesyonel bilgi yanında çoğu zaman ihmal edilen kurumsal bilgiye sahip olarak iki yönlü bir bilgi düzeyine erişmesi rekabetçi başarıyı getirir.
VIII. BİLGİ YÖNETİMİ
Bilgi yönetimi, organizasyonel performansı artırmak ve değer yaratmak için bilgiyi oluşturmak, korumak, uygulamak, paylaşmak ve yenilemek için tanımlanmış süreçler topluluğudur28. Bir hukuk bürosunun kolektif akli ve toplu deneyimi entellektüel sermayesi ve bilgisidir29. 20. yüzyılın son dönemlerinde şirketlerin yapısında görünen etkin değişimle birlikte sürdürülebilir rekabetçi avantajın sadece bilginin öneminin kavranmasıyla sağlanabilir olduğu anlaşılmıştır.
Rakip firmaların teknolojik inovasyonları ucuz bir şekilde ulaşılabilir yazılım ve bilgisayar endüstrisi sayesinde kopyalayabildiği düşünüldüğünde bu inovasyonlar en iyi ihtimalle kısa dönemli taktiksel avantaj sağlamaktadır. Şirketlerin ürettiği mal ve hizmetler için bilgi ve düşünsel bileşenler önem kazandığından insan kaynağı ön plana çıkmıştır.
Hukuk şirketleri her zaman salt bilgi işletmeleri olmuştur ve sürdürülebilir avantaja sahip olmalarının tek şartının çalışan avukatların deneyim ve bilgileri olduğunun bilincinde olmuşlardır. “Bir şirketin sahip olabileceği tek sürdürülebilir avantaj; müşterek olarak sahip olunan bilgi, bu bilginin en etkin şekilde nasıl kullanıldığı ve yeni bilgi edinme ve kullanma kolaylığına bağlıdır30." Dolayısıyla endüstriyel şirketlerin aksine bilgi ekonomisine geçiş çok önemli bir yapısal değişikliğe neden olmamıştır. Ancak bilgi yönetimi uygulamalarını uyarlayan rekabetçi şirketler ilk başta beklemedikleri bir finansal performans düşüklüğüne maruz kalmışlardır. Bunun temel sebebi üretkenliğin artması sonucu müvekkillerine vermiş oldukları hizmet sürelerinin kısalması ve elde ettikleri gelirlerin düşmesidir. Pek çok bilişim teknolojileri inovasyonu gibi bilgi yönetimi bireysel üretkenlik için olumlu bir faktörken, sektörün geneli açısından olumsuz sonuçlar doğurmuştur.
Bilgi yönetimi ve aşırı bilgi yükü dengesi çok önemli olmasına karşın genellikle gözden kaçırılır31. Teknoloji kullanımı sayesinde bilgiye ulaşımın kolaylaşması ve içeriklerin çoğalması verimliliği artırmasına karşın üretkenliği azaltabilir. Bilgi yönetimi uygulamalarının temel amacı performansı artırmak, müvekkilleri ve çalışan avukatları memnun etmek olmalıdır. Bu amaca ulaşabilmek için mutlaka açıkça belirtilmiş bilgi stratejisi oluşturulması ve uygulanması gerekir. Çoğu avukat, deneyimlerinden ve mesleki alışkanlıklarından ötürü, dolaylı olarak kendi kişisel bilgi yönetimlerini uyguluyor olmalarına rağmen şirketin bütünü düşünülerek işletme hedeflerine uygun yazılı ve açık bilgi stratejisi oluşturulmalıdır.
Pek çok hukuk bürosu bilgi yönetimi kavramıyla bilişim teknolojileri kavramını aynı kefeye koyup yazılımlarla ve sistemlerle bilgi yönetimi çözümlerini satın alabileceklerini düşünmektedir. Ancak, bilgiyi yönetmek sadece çalışanların ve yönetimin davranışlarını, algılarını ve çalışma yöntemlerini değiştirerek mümkün olabilir. Bilgi paylaşımı da sanılanın aksine bilgi yönetiminin sadece küçük bir parçasıdır.
IX. BİLGİ İŞLEM
Teknoloji kullanımının git gide yaygınlaşması sonucu hukuk hizmeti sunan işletmelerin yönetim şekli tamamen farklılaşmış, geleneksel yapıdan iyice uzaklaşılmıştır. Ofis içerisinde kullanılan sistemler sayesinde verimlilik artmıştır. Kısa sürede daha fazla iş yapılabilir hale gelmiş ve bu sayede daha fazla hizmet verilmeye başlanmıştır.
Ancak bilgi işlem ve teknoloji yatırımları her ölçekteki büronun bütçe ayırabileceği bir alan değildir çünkü çalışan sayısıyla orantılı olarak avukat başına düşen teknoloji harcaması da artmaktadır. ABD’de yapılan araştırmalara göre 2015 yılında web tabanlı araçlar kullanan büroların oranı % 48’dir. Web sitesine sahip olanlar ise %85 oranındadır. Küçük ölçekli işletmeler bazında bu oran %55’e düşmektedir32. Büro Yönetimi Yazılımları kullanan işletme oranı 2014 yılında %49 seviyesinde kalmıştır33.
Büyük ölçekli bürolar bünyelerinde bilgi işlem departmanı bulundurarak çeşitli yazılımlar yazdırabilir ve bunların ofis içinde denetlenerek sorunsuz kullanılmasını sağlar. Örneğin; kurulan bilgisayar ağı sayesinde düşük bütçeyle ofis içi iletişim sağlanır, sunucu tabanlı ağlar sayesinde avukatların kişisel bilgisayarları üzerinde belirli bir klasörde kaydettikleri bir belgeye tüm çalışanlar erişim sağlar ve benzer işleri yapabilmek için ayrı ayrı zaman harcanmaz. Kullanılan donanım ve yazılımlar sayesinde belgelerin güvenliği sağlanırken tüm cihazların denetimleri yapılır; kelime işlemcileri, çizelge ve hesaplama, sunum, dava/icra, zaman girdisi, faturalama programları ve mevzuat kanun veri tabanı sayesinde işler daha programlı ve seri bir şekilde yerine getirilir.
X. HUKUKİ ÇEVRE YÖNELİMLERİ
Hukuk icrası; tüm dünyada değişen sosyal, ekonomik ve ticari paradigmalara uyum sağlayabilmek için her geçen gün teknolojiye daha da bağımlı hale gelmektedir. Bunun kaçınılmaz sonucu olarak tüm iş alanlarında olduğu gibi geleneksel uygulamalardan uzaklaşarak yeni işletme yöntemlerine doğru yönelmek durumunda kalmaktadır34.
Son yirmi yılda başta elit Alman, Fransız,Hollandalı ve Amerikan şirketleri olmak üzere pek çok işletme daha güçlü global uygulamaları olan işletmelerle birleşmiştir. Bu akım Clifford Chance, Linklaters ve Freshfields gibi geleneksel en yüksek kalitede müvekkillerinin yanı sıra eş zamanlı olarak uluslararası piyasalarda hizmet veren global mega şirketlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur35. Bu şirketlerin dışında, Skadden Arps gibi coğrafi olarak daha sınırlı ancak odaklanmış stratejiler izleyen ve McKenzie ve Jones Day gibi ağır ama emin adımlarla ilerleyen global mega şirketler de bulunmaktadır.
Hukuksal bilgilerinin ve araçların internet sayesinde ulaşılabilir ve uyarlanabilir olması, avukatlar dışında hukuksal hizmet veren profesyonellerin ortaya çıkması, teknolojik gelişmelerin mümkün kıldığı üst düzey verimlik, yazılımlar, sistemler, artan iletişim hızı gibi faktörler rekabet şartlarını zorlaştırmaktadır36. Avukatların uyum sağlamak için tek kişilik ya da küçük ölçekli bürolarda, mobil, çok uzmanlaşmış, sistematize edilmiş, ortak çalışmaya dayalı ve proje bazlı işletme modellerine yönelmesi gerekmektedir37. Gelecekte niş uygulamalara ağırlık veren, belirgin konularda uzmanlaşmış, geniş coğrafi alanlarda hizmet verebilen ve özgün becerilere sahip avukatların avantajlı olup öne çıkması beklenebilir.
ABD’de 2012 yılında yapılan bir araştırmada 2012-2022 yılları arasında 414.000 kişinin hukuk fakültelerinden mezun olması beklenirken aynı dönemde sektörde 212.000 yeni iş yaratılacağı tahmin edilmektedir38. Bunun sonucu olarak şirketlerde kurumsal olarak çalışacak avukat sayısı kadar girişimci olarak kendi bürolarını kurmak ya da bireysel çalışmak zorunda olan avukat ortaya çıkacaktır. Kurumsal şirketlerde yönetim sorumluluğu profesyonel yöneticilerde olurken ortaya çıkacak yeni durum bireysel çalışacak avukatların iş yönetimi konusunda da donanımlı olma gerekliliğini yaratacaktır.
Artan rekabet sonucunda, bireysel olarak ya da kurumsal yapılar içinde çalışan avukatlar için mesleki uzmanlığa ek olarak teknolojik bilgi ve uygulamalar konusunda da yeterli donanıma sahip olma zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Hukuk icrası ve bilişim teknolojilerinin kesişiminde ortaya çıkan risklerin ve faydaların çok özenle analiz edilmesi ve stratejik planlamaya bağlı kalarak oluşturulacak iş geliştirme çalışmalarında bir bütünlük içerisinde teknolojinin mesleki işleyişe entegre edilmesi gerekmektedir.
Gelecekte hukuk icrası; bu gelişmeler ışığında hukuki beceriler ve donanım dışında proje yönetimi, işletme yönetimi, dış kaynaktan temin, teknoloji yönetimi gibi kavramları da içermek zorundadır. Buna paralel olarak avukatlar için hukuksal bilgi mühendisliği, hukuksal teknoloji uzmanlığı, hukuksal süreç analistliği, hukuksal proje yöneticiliği, hukuksal yönetim danışmanlığı, yüksek risk yöneticiliği gibi yeni mesleki hizmet alanları ortaya çıkabilir. Geleneksel mesleki formasyonun ve eğitimlerin, bu değişimler ve yönelimler doğrultusunda gözden geçirilip uyarlanabilir hale getirilmesi kaçınılmazdır.
Mesleki hazırlıkların ve eğitimlerin amaçları; hukuk bürosu işletme planı geliştirmek, birçok alanda hukuksal hizmetler sunabilecek farklı işletme organizasyonları oluşturabilmek, hukuksal hizmet piyasası hakkında analiz yapabilmek, yüksek kaliteli hizmet üretebilmek adına farklı hukuk bürosu yönetim modelleri için gerekli tüm girdilerin etkilerini anlayabilmek ve etik değerlere bağlılıktan sapmadan yanlış uygulamaların önüne geçebilecek teknoloji uygulamalarını uyarlama becerilerini sağlamak olmalıdır. 21. yüzyıl hukuk bürosu yönetiminde temel gereklilikler planlama, iş modellemeleri, proje yönetimi organizasyonel yönetim becerileri ve dış kaynak kullanma yönetimi olarak ortaya çıkmaktadır.
XI. SONUÇ
Kurumsal model ve geleneksel hukuk bürosu modeli yapısal olarak farklı olmanın ötesinde pek çok açıdan birbirleriyle çatışır haldedir. Buna karşın kurumsallaşma, hukuk piyasasında artan rekabet ve küreselleşmenin etkisiyle hayatta kalmak isteyen bürolar için şart olmuştur. Özellikle ortakların hem avukat hem sahip hem de üretici yönetici olduğu Türkiye’de faaliyet gösteren hukuk büroları için zorunlu hale gelen paradigma değişikliği süreci sancılı olacaktır. Değişim geciktirilmeden ancak aşama aşama gerçekleştirilmelidir. Dünyada bu alandaki gelişmelerin takip edilmesi, en üst düzeyde verim ve sürdürülebilir finansal istikrar hedeflenmesi, teknolojinin hukuk bürolarına entegre edilmesi ve bunlardan daha da öncelikli olarak geçmişte başarıyı sağlayan müvekkillerle yakın ilişki ve empati gibi faktörlerin korunması, rekabetçi piyasada öne çıkmayı amaçlayan bürolar için kaçınılmazdır. Yakın gelecekte, tüm avukatlar mesleki bilgilerinin yanında işletme yönetimine dair bilgilerle donanmış olacaklardır. Bu nedenle akademik eğitimin ve işletmelerdeki mesleki çalışmaların işletme modellerini ve kavramlarını kapsaması gerekmektedir. Halihazırda Türkiye’de az sayıda üniversite Hukuk Bürosu Yönetimi derslerini vermekte ve sınırlı sayıda hukuk bürosu bu çalışmada değinilen bazı konuları uygulamaktadır ancak bunlar yeterli olmaktan çok uzaktır.
KAYNAKÇA
Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing Technology-Driven Lean Six
Sigma in a Law Firm”, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/,
(Erişim Tarihi: 05.11.2014).
Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, Professional Legal
Training Course 2017, The Law Society of British Columbia,(Erişim: Mayıs 2017).
Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 1, LAW21,
http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/,
(Erişim Tarihi: 07.11.2012).
Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 3, LAW21,
http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-3/,
(Erişim Tarihi: 07.11.2012).
Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014,
https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/
practice-management.html
Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015,
https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/
VirtualLawPractice.html
Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press, 2007.
Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”,
İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, 2014.
Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations:
Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review;
Summer 1996, Sayi. 38, No.4, 1996.
Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service
Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?,
34 PA. LAW. 42, 44 , 2012.
Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice
Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law
Review, V.88, Issue 3, Haziran 2013.
Lann Wasson, “An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in
Knowledge Management Conveyors of Organized Information”, INT’L L. TECH. ASS’N
24, Haziran 2011, http://www.mygazines.com/issue/34417/0
Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017.
Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”,
Oxford University Press, 2004.
Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S. Lawyers: Generalists,
Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series,
No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011 .
Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know”,Harvard Business School Press, 1997.
DİPNOT
1 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, Art.6, June 2013,s.2.
2 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.2.
3 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, s.59.
4 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xix.
5 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xix.
6 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xx.
7 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xx.
8 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xxıı.
9 Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review; Summer 1996, Sayi. 38, No.4, 1996, s.24.
10 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.778.
11 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.767.
12 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.28.
13 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.29.
14 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.774.
15 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.31.
16 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.6.
17 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.7.
18 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.768.
19 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.768.
20 Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S. Lawyers: Generalists, Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series, No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011,s.389.
21 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.768.
22 Lann Wasson, An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in Knowledge Management Conveyors of Organized Information, INT’L L. TECH. ASS’N 24, Haziran 2011,
http://www.mygazines.com/issue/34417/0.
23 Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing Technology-Driven Lean Six Sigma in a Law Firm”,s.5, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/,(Erişim: 05.11.2014).
24 Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?”, 34 PA. LAW. 42, 44, 2012.
25 Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, The Law Society of British Columbia, May 2017,s.54.
26 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, s.77.
27 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.410.
28 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.24.
29 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.15.
30 Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”,Harvard Business School Press, 1997,s.xv.
31 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.8.
32 Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015,s.3 https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/VirtualLawPractice.html.
33 Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/practice-management.html.
34 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017,s.3.
35 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xvii.
36 Jordan Furlong, “The evolution of the legal services market: Stage 1”, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/, Erişim: 07.11.2012.
37 Jordan Furlong, “The evolution of the legal services market: Stage 3”, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-servicesmarket-stage-3/, Erişim: 07.11.2012.
38 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.761.
